Professionele autonomie en de rol van leiders

Geschreven door Frédérique Six

Publieke professionals – zoals, leraren, verpleegkundigen, artsen, politieagenten, rechters, jeugdhulpverleners – dreigen te verstikken in een almaar uitdijende brij van regels, procedures of prestatie-indicatoren, gecombineerd met jaarlijkse doelmatigheidskortingen. Zo wordt het beroep steeds onaantrekkelijker en nemen de personeelstekorten in al deze sectoren hand-over-hand toe, wat leidt tot een nog hogere werkdruk dan er al was en nog hoger personeelsverloop. Een venijnige vicieuze cirkel. Oud-vicepresident van de Raad van State Herman Tjeenk Willink in zijn boek Groterdenken, kleiner doen en zelfs MartinVisser, columnist van de Financiële Telegraaf, hebben hier recent op gewezen. En SanderHeijne, journalist bij De Correspondent,  stelt zelfs dat veel politici op het Binnenhof zich nu realiseren dat marktwerking niet werkt in de publieke sector, maar niet weten wat dan wel. Het lijkt daarmee een probleem dat door de geijkte politieke kleuren heen breekt.

 Terecht is de roep om verandering groot. En soms met ogenschijnlijk succes. Zo is er “meer geld” voor verpleeghuizen, voor primair onderwijs en hoger onderwijs. Maar wat gebeurt er met dat geld? In de meeste gevallen komt dat geld alleen bij de werkvloer terecht als er plannen worden geschreven die gaan over nieuwe initiatieven die aan verschillende voorwaarden moeten voldoen; en die vervolgens beoordeeld worden door ambtenaren/stafmedewerkers die niet zelf in de praktijk werken. Dit wordt gezien als vernieuwend, want de professionals mogen met plannen komen die hen echt gaan helpen. Maar niet heus. Zij moeten wel aan de eisen van de politiek/ambtenaren voldoen en onder hoge druk die plannen schrijven anders is het geld alweer weg. Er is geen ruimte voor werkelijke professionele autonomie, geen ruimte om goed vanuit de werkvloer te kijken naar wat de beste oplossingen zijn voor het verbeteren van de kwaliteit in hun specifieke context. Er wordt nog steeds top-down gestuurd, maar nu veel subtieler want er wordt gesuggereerd dat de professional in zijn kracht wordt gezet (brr!). Terwijl er nog steeds keihard van bovenaf wordt gestuurd.

Ik luisterde recent naar het verhaal van Helma van der Hoorn, bestuurder bij SAKS scholen, die over haar besturingsfilosofie vertelde en haar visie op de rol van bestuurders. Ik zie daar heel veel overeenkomsten met wat Buurtzorg doet. En er zijn gelukkig meer organisaties die er wel in slagen om hun professionals veel ruimte te geven in hun werk, waardoor die veel professionele autonomie ervaren en intrinsiek gemotiveerd zijn. Dit zet een positief, zichzelf versterkend proces in gang. Het erkent en versterkt het onmisbare vakmensschap.

Wat is er wel nodig? Dat professionals gestimuleerd worden en de ruimte krijgen om met elkaar het gesprek aan te gaan over wat in hun werk goed werk is, waar ze tegen aan lopen, waar ze moeite mee hebben, wat ze laatst geprobeerd hebben en dat het goed werkte. Dat ze de ruimte krijgen om zelf aan te geven hoe zij hun werk het beste in kunnen richten, hoe ze er voor willen zorgen dat ze telkens beter worden en hun werk ook daardoor beter kan worden. Hun vakmensschap kunnen ontwikkelen. Dit houdt in dat zij in werktijd uren kunnen besteden aan deze gesprekken, wat op korte termijn wellicht tot extra kosten leidt. Zodra dit werkt, komen veel controleprocedures en –activiteiten door stafmedewerkers te vervallen, want die zijn niet meer nodig. Deze activiteiten dragen niks bij aan de kwaliteit zoals de cliënt die ervaart.

Uit onderzoek naar wat mensen motiveert, blijkt dat mensen drie psychologische basisbehoeften hebben, en als hun werkcontext hen ondersteunt in die drie behoeften dan zijn zij intrinsiek gemotiveerd om hun werk te doen en leidt dat tot betere prestaties en hoger welbevinden (dus minder werkstress). De drie basisbehoeften zijn autonomie, competenties en relaties. Hoe meer medewerkers ervaren dat zij daadwerkelijk invloed hebben op hoe hun werk georganiseerd is en dat er ruimte is voor eigen initiatieven, hoe meer zij intrinsiek gemotiveerd zijn (autonomie). Hoe meer ruimte medewerkers hebben om zich verder te professionaliseren en hoe meer zij daarin ondersteund worden, inclusief op leren gerichte constructieve feedback, hoe meer intrinsieke motivatie (competentie). En tot slot zijn betekenisvolle relaties met zowel collega’s als leidinggevenden cruciaal, omdat zij emotionele ondersteuning bieden in de soms moeilijke situaties waar publieke professionals geregeld  in terecht komen (als politieagent,zorgverlener of jeugdhulpverlener). Voor de leidinggevenden is belangrijk dat zij zich werkelijk verplaatsen in het perspectief van medewerkers en zich inleven in hun gevoelens en overtuigingen. Het helpt als zij ook op de werkvloer hebben gestaan, maar dat hoeft dus niet; goed inlevingsvermogen daar gaat het om. Zodoende kan er vertrouwen ontstaan tussen medewerkers en leidinggevenden en medewerkers onderling.

Er komen gelukkig steeds meer voorbeelden van organisaties die er in slagen om op deze manier het werk te organiseren. Vaak komt dat door een bestuurder die al dan niet bewust met deze voorwaarden aan de slag gaat. Maar telkens als ik kijk naar de “sturing”s filosofie of –principes, dan herken ik dat aan deze voorwaarden wordt voldaan. Of het nu gaat om Buurtzorg (oorspronkelijk wijkverpleging, nu ook jeugdzorg en andere sectoren), SAKS scholen (onderwijs) of Jeugdbescherming Regio Amsterdam (jeugdzorg), allemaal creëren zij werkcontexten met grote professionele autonomie en hoge intrinsieke motivatie en sterke focus op de cliënt. Met professionals die vaak in teams werken, met echt teamwerk dat voorbij het vullen van roosters gaat naar met elkaar reflecteren en feedback geven, samen dilemma’s bespreken. Want dat versterkt de intrinsieke motivatie en het vakmensschap, en verkleint de noodzaak en neiging tot sturen vanuit de leiding.

Zo lijkt het alsof leiders overbodig zijn. Want de teams van professionals zijn immers zelfsturend. Ja dat zijn zij in de zin van dat zij autonomie hebben om te bepalen wat er nodig is voor goede dienstverlening/taakuitvoering en dat er niet van bovenaf wordt opgelegd wat zij moeten doen of welke indicatoren zij moeten meten en halen. Maar leiders hebben een belangrijke ondersteunende en faciliterende rol te vervullen. Zij moeten deze werkwijze nog verdedigen richting beleidsmakers vanuit de overheid (nationaal en gemeentelijk) en contractpartijen zoals gemeenten en zorgverzekeraars die met oude top-down controlereflexen komen. En ook intern zullen nog regelmatig oude top-down controlereflexen de kop op kunnen steken, zeker als het spannend wordt. Want deze nieuwe manier van werken biedt geen zekerheid en vanuit de “illusie van beheersing” ligt een controlereflex snel  voor de hand in de beginfase. Of zoals Jos deBlok (20-01-2019) tweette: “belangrijke misser in de discussies over zelfsturing is het idee dat het om ‘nieuw leiderschap’ of zoiets gaat; het gaat wat mij betreft om een vernieuwd respect voor de autoriteit van ‘oude’ vakmanschap.” En zo is het maar net!